所有在竞争中节节败退的公司，都曾犯过这个错误：过分关注竞争对手

去年下半年，有一次，一位曾长期在自动驾驶行业做战略的朋友在跟我闲聊时痛心疾首地说：在中国，大多数老板实际上并不关注战略，他们更关注的是竞争对手的动作。据此看，在国内公司中，做战略的人很难真正发挥出价值。

在稍作思索后，我回复他说：对竞争对手的关注超过对客户需求的关注，甚至是“跟着竞争对手的脚步走”，这确实是一种很普遍的情况，但并不代表这么做就是对的。?事实上，在我看来，认知高的老板更关注客户需求，只有那些认知低的老板才更关注竞争对手怎么做、甚至是罔顾自身的基因/组织能力生硬地照抄竞争对手的“作业”。

地平线&智驾芯片公司B

说起这个话题，让我印象最深刻的案例来自于智驾芯片公司B对地平线的“过分关注”。

2021年7月底，地平线J5发布会的第二天上午，我跟一位B公司的投资人闲聊，对方问我“怎么看公司B公司跟地平线的不同”，我不假思索地脱口而出：

没想到，B公司的投资人“竟然”对我说的内容也格外共鸣，他很无奈地说：他们知道自己不如地平线啊，所以就只好紧盯着对方了。

特别有意思的是，B公司对地平线“感情很复杂”——经历了一个“质疑—理解—成为—发现自己‘成为不了’ ”的过程。

我第一次知道B公司，是在2018年6月份。当时，我在一篇媒体报道中看见B公司CEO不点名地diss地平线一直强调的“通过优化算法来提高算力的利用率”这一说法“不靠谱”。

然而，到了2021年底-2022年初，眼看着地平线凭着算法能力把芯片的出货量搞上去了，融资额也比自己多了好几倍，B公司开始“坐不住了”。于是，在2022年1月份的CES期间，B公司改了说法，强调自己“也有软件能力”。我对所有前后矛盾、自我打脸的事情都格外敏感，因此，那天还专门在微信朋友圈里记录了一下。

2023年前后，B公司正式组建了几百人规模的算法团队，但做得很吃力。具体原因我不太清楚，但仅从组织架构、权力架构来看，硬件基因的公司做软件算法，就很难成功。（这里面的因果关系，《硬件基因的公司做软件，为何比软件基因的公司做硬件更难成功？》一文已做过详细的分析，在此不再赘述。）

算法能力对AI芯片的商业落地当然必不可少，但适合地平线的打法，未必就适合B公司——战略要跟组织的基因、组织能力结合起来考量，否则就很难落地。其实，真正适合B公司的打法是在算法公司中选择一个战略合作伙伴，而不是自己亲自上阵做算法。

易控智驾&矿山无人驾驶公司A

因为过分关注竞争对手而误入歧途，还有一个让我印象特别深的例子，出现在矿山无人驾驶领域。

在这个赛道，本来，入局早的A公司定位是做无人驾驶解决方案提供商，并且，选择的合作车辆主要是大矿卡；而入局晚一些的易控智驾则亲自下场做运营（长期也会卖无人驾驶解决方案，但他们把做运营视为一个“练好内功”的必经阶段），并且，选择的车辆主要是宽体车。

如果两家都按照起初的定位做好自己擅长的事情，应该都能发展得不错，但几年下来，易控智驾在技术水平及商业化能力等方面的领先优势越来越明显，而A公司则不仅失去了先发优势，而且连人数也比前几年少了许多。A公司节节败退的原因，既有管理方面的，也有战略方面的，而战略失误中，最重要的一点应该就是“过分关注竞争对手”，以至于经常“跟着竞争对手的脚步前进”。

比如，看见易控说“运营的天花板高”，A公司就也去做运营了，结果，举步维艰。2024年，有矿企的朋友告诉我：A公司已经放弃做运营了。

为什么易控可以做好运营，而A公司却做得很吃力？因为，易控老板在之前的创业中做过游戏的运营，懂得如何管理好运营人才；但A公司老板不懂啊——不仅A公司老板不懂，绝大部分技术背景的老板都不懂。

关于科技公司很难做好运营的原因，我曾在之前的文章中做过详细的解释。在此摘录部分内容如下——

首先，由于打交道的对象是不确定的，所以，做运营需要具备跟“三教九流”都打交道的能力，但在这一点上，高学历的科技精英往往拼不过“摆地摊的中专生”。

因为，跟“下九流”打交道，需要能“放下身段”，但对科技精英们来说，这是一个很大的挑战。

并且，即便能放下身段，习惯了跟机器打交道的科技精英们也很难做好“运营”——在跟人打交道的时候，“他到底是怎么想的”这类问题常常让科技精英感到很费解，如果别人“不肯明说”，他们是很难真正搞清楚别人的行为背后的真实意图、别人的真实诉求的。因此，经常是在吃闭门羹、吃亏之后，他们也搞不明白“我究竟错在哪里”。

其次，科技精英也不擅长管理那些“能做好运营的人”。

原因是，科技精英们在跟别人打交道的时候，很容易表现出一种“精英的傲慢”，在对方的成就不如自己、并且对他做的那块专业技术不懂的时候，他们身上的傲慢就尤其明显了。

这意味着，就算科技精英们真从外面找几个“能做好运营的人”来帮自己，那这几个做运营的人也很容易被定位为“二等公民”。即便是给运营人员的物质待遇、政治待遇（如“行政级别”）都不低，科技精英在日常的言行举止中流露出的信号，也很容易让运营人员觉得“我在这里只是个边缘角色”。

时间久了，这些本来“能做好运营的人”就会觉得“干得很没劲”，然后就走了。

还有，跟做标准化程度比较高的技术方案相比，运营的服务属性太强，纯粹就是“伺候人的工作”，不仅舒适度不如做标准化产品，而且“逼格”还不如做定制化产品。这是科技人才们的“自尊”所无法允许的，而逼着自己干“自尊所不允许”的事情，就会让自己陷入严重的精神内耗——对层级高的人来说尤其如此。

内耗得久了，就坚持不下去了。

可以想见，对不具备运营基因的A公司来说，做运营这段弯路，让公司浪费了多少钱和时间、错过了多少其他机会？在此过程中，团队的内耗增加了多少、老板在领导力上的短板暴露了多少、员工/合作伙伴/客户对公司的信心损失了多少？这些问题，可能都是值得仔细做个复盘的。

其实，对A公司来说，如果能找一个合适的第三方运营服务商并深度捆绑、精诚协作，效果应该要比自己亲自下场做运营好得多。（类似于前面说的“芯片公司B不应该自己搞算法，而应该选一个算法公司深度捆绑”。）

后来，看见易控自研宽体车，A公司也去自研宽体车。但这条道路是否跟自己的组织能力相匹配、这样做会让自己的竞争力变强，还是会拖累自己已有优势的发挥呢？这些问题，也应该是在行动之前就想清楚的，而非在有了惨痛教训之后才“幡然悔悟”。

九识&那个举报我“抬高竞争对手”的公司

在无人配送赛道，也有一个“过分关注竞争对手”的例子。

当前，无人配送赛道上走在最前面的玩家分别是九识和那个举报我“抬高竞争对手”的公司。 从历史上的累计成果来看，两家铺到公开道路上的无人车总数不相上下；其中，笔者更看好的是九识。

究其原因，最明显的一点是，从公司成立（2021年8月）到产品赢得市场认可并大规模上路（2024年下半年，超过3000辆，），九识将无人驾驶技术商业落地的速度，哪怕在全球范围内，应该也算得上是最快的一家了——仅用了三年时间。

下面的话，我就不敢细说了。此处省略1700字，用一张别人举报我的截图替代——

【未尽之语】

1.一个公司在精力及认知资源有限的情况下，过多关注竞争对手、过分跟进竞争对手的动作，势必会减少对客户的关注，那做出来的东西就很难完全满足客户的需求，如此一来，让客户失望、进而被客户甩掉的风险反而很高。

2.之前看到过一句话，“泡妞的时候，要多盯着妞，别老盯着情敌”，但我发现，在国内市场上，“盯着情敌”的公司占了绝大多数。这应该也是大多数公司做的东西都无法真正让用户满意的关键原因吧。

3.1997年，乔布斯在苹果全球开发者大会上谈及苹果与微软的关系时说：“如果苹果要赢，微软必须输，这是非常愚蠢的态度。没有微软的失败，苹果一样可以赢，我对此深信不疑。?苹果有巨大的优势，不必把精力放在与微软的‘你死我活的对抗’上，而是专注在顾客上。”

4.在之前的一次业务会议上，一些九识的员工因为“某竞品如何如何”而 愤愤不平、并商量如何“反击”的时候，九识CEO孔旗站出来说：“我们作为处在排头位置的玩家，应该多关注如何让自己跑得更快，少关注同行——对关于我们的不实信息，我们的市场部要澄清，把我们的优势讲出来；但我们不必针对别人搞什么小动作。”

孔旗的这句话，让我觉得他的“焦虑指数”非常低。因为，只有不焦虑的人，在面对别人的不实攻击时，才能如此淡定。

5.之所以大家普遍“对竞品的关注超过对客户需求的关注”，是因为，客户有大量的需求是没有表达出来的，没有洞察力的人 很难真正了解到客户的需求究竟是什么，更谈不上“想在客户前面，挖掘出他们需求” ；相比之下，盯着竞争对手看，比较“省脑子”，这是“没有太强的思考能力”的人也能“胜任”的事情。

6.为什么“对竞品的关注多于对客户的关注”这个问题在中国比在西方更普遍？关键原因是，在中国文理分科的教育体制下成长起来的人，有深度思考能力、有洞察力的人比在美国少得多。

为什么深度思考能力、洞察力会跟文理分科扯上关系？这个话题，我在去年的《管理者如何训练出“花一秒钟就看透事物本质的能力”？》一文第四章已做了详尽的分析，感兴趣的朋友可以点击超链接进去看。

7.在2024年底，我对本文开头提到的那位做战略的朋友说：

8.我如果选投资标的或新东家，在评判“谁更值得投资/加入”时会有一个最简单的指标：谁的动作更容易被竞争对手关注、被竞争对手跟进，谁就容易胜出；谁花了更多时间去关注竞争对手、甚至是喜欢抄竞争对手的“作业”，谁就更容易在竞争中落败。

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